La relation entre hébergeurs indépendants et institutions touristiques ressemble souvent à un drôle de paradoxe français : indispensable, mais pas toujours simple à vivre. Les deux mondes avancent côte à côte, mais pas toujours au même rythme ni avec les mêmes priorités. Résultat : des malentendus, de la frustration… et beaucoup de choses non dites.
Lors d’un atelier interactif que j’ai eu le plaisir de co-animer en 2025 avec notre rédacteur en chef Jean-Luc BOULIN, nous avons proposé un format inhabituel : une confrontation argumentée, sans langue de bois, entre des salariés d’organismes de gestion de destination et des hébergeurs touristiques.
Pas pour alimenter le clash, mais pour faire émerger le non-dit qui pollue le partenariat, et surtout pour redessiner la relation autour d’un objectif central : la performance économique territoriale.
Disclaimer : cet article n’est ni un procès contre les institutions ni un plaidoyer corporatiste pour les hébergeurs. C’est le récit d’une conversation rare, pendant laquelle on accepte d’entendre ce que l’autre a réellement à dire, sans avoir besoin de le mettre KO !
Contexte de la confrontation : deux mondes qui se désynchronisent
La France compte au moins 700 000 hébergements touristiques marchands — et probablement plus d’un million, même si aucun chiffre officiel ne permet de le confirmer. Plus de 90 % relèvent de très petites entreprises où une même personne cumule : marketing, commercialisation, entretien, RH, juridique, gestion financière, expérience client, etc.
Face à elles, des institutions structurées, dotées de ressources humaines spécialisées et de financements publics, dont le rôle est de conseiller, promouvoir, coordonner, animer.
Historiquement, la logique était simple : l’organisme de gestion de destination assurait l’attractivité, pendant que les hébergeurs bénéficiaient mécaniquement de la fréquentation.
Mais cette équation a explosé avec :
- la digitalisation de la vente,
- la montée en puissance des agences de voyages en ligne,
- le SEO,
- la concurrence mondiale,
- l’IA générative,
- la fragmentation des clientèles,
- la recherche de rentabilité immédiate.
Résultat : l’attractivité territoriale ne garantit plus le remplissage individuel.
Et les dispositifs institutionnels conçus pour animer une filière peinent à répondre aux besoins d’entrepreneurs qui vivent au rythme des réservations et des charges fixes.
C’est ce décalage que nous avons exploré avec Jean-Luc BOULIN pendant notre atelier en 8 rounds.
Round 1 : flux spontanés vs performance commerciale
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Nous générons toujours du flux. Quand un client arrive au comptoir en dernière minute, nous pouvons le renvoyer vers les hébergeurs. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« Merci, mais notre business ne se pilote pas en dernière minute. Nous jouons notre saison sur la visibilité, la conversion, le taux d’occupation et le revenue management. Pas au comptoir. »
« Et nous avons l’impression que vous valorisez davantage la vente de packages et d’activités de loisirs que les hébergements. »
> Analyse du round 1
Historiquement, la valeur d’un office de tourisme se mesurait à sa capacité à drainer du trafic physique.
Aujourd’hui, la bataille du remplissage se joue sur la capacité à :
- générer du trafic qualifié,
- monitorer les taux de clic,
- optimiser les conversions,
- piloter les prix et la disponibilité…
De plus en plus d’hébergeurs pilotent leur saison grâce à un yield management basique via des variations tarifaires en semaine/week-end, quelques campagnes payantes bien ciblées à très petit budget.
À retenir : la « réservation au comptoir » est devenue marginale. Elle est utile ponctuellement, mais ne peut pas (et ne doit pas) être le cœur d’un plan d’action institutionnel.
Round 2 : destination attractive vs relais commercial
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Une destination attractive remplit les hébergements. C’est son rôle. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« Une destination forte ne garantit rien. Nous avons besoin d’un relais commercial, pas seulement de promotion. Notre objectif se mesure en nombre de réservations. »
« Si nous n’avons pas de Tour Eiffel ou de Pont du Gard sur notre territoire, c’est à nous, les hébergeurs, de dynamiser, voire de créer notre propre destination… »
> Analyse du round 2
Les institutions produisent une identité territoriale via des campagnes d’image et du storytelling, alors que les hébergeurs ont besoin d’actions commerciales concrètes :
- des opérations co-financées,
- des campagnes publicitaires mutualisées,
- des mises en avant régulières sur le web,
- de la création de contenus qui convertissent…
Une destination forte apporte de la visibilité. Un relais commercial apporte des réservations.
Les hébergeurs ont aujourd’hui besoin des deux.
Round 3 : mise en réseau vs business
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Nous mettons les acteurs en relation. Ils se rencontrent, échangent et peuvent faire du business. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« Nous voulons un réseau qui produit du business, pas des réunions. »
« Nous voulons des ateliers pricing, partenariats, ventes croisées, campagnes mutualisées. Pas du café. »
> Analyse du round 3
Depuis des années, le mot « réseau » sert de métrique qualitative. Sauf qu’un réseau sans valeur économique est une anachronie coûteuse.
Les hébergeurs attendent désormais :
- des clubs métiers productifs,
- des ateliers pratiques : fixer ses tarifs, optimiser son site, utiliser l’IA, etc.,
- des rencontres interprofessionnelles avec des prestataires fiables et de préférence locaux…
Le réseau ne doit plus être un résultat. Il doit devenir un outil économique.
Round 4 : veille et formation vs outils concrets
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Nous accompagnons les hébergeurs sur les transitions (numérique, IA, durable…) via de la veille et/ou de la formation. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« La veille n’a de sens que si elle est actionnable immédiatement. »
« Nous voulons des outils, des tutoriels, des cas réels, de l’accompagnement individuel, pas des newsletters en cascades ou des groupes Facebook fourre-tout, voire totalement abandonnés. »
> Analyse du round 4
La montée en compétence doit devenir simple et directement réutilisable.
Concrètement, les hébergeurs plébiscitent :
- des tutoriels vidéo adaptés à leur niveau,
- des modèles prêts à l’emploi (ex. checklists, matrices, templates),
- des formations individualisées,
- un canal de veille (type WhatsApp) avec de l’information filtrée et commentée, et des contenus modérés,
- des suggestions d’actions immédiates…
La veille et la formation n’ont de valeur que si elles permettent d’agir tout de suite.
Round 5 : data territoriale vs data business
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Nous fournissons des données : taux d’occupation, origines, tendances. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« C’est utile, mais insuffisant. Nous avons besoin de données quantitatives, mais surtout qualitatives (concurrence locale, segments porteurs, comportements de réservations, tarifs moyens, pick-up…). Et un pilotage au mois, voire à la semaine, et pas seulement après la saison. »
> Analyse du round 5
Le pilotage territorial est macro et long terme. Il raconte ce qu’il se passe.
Le pilotage d’un hébergement est micro et court terme. Il cherche à anticiper avec des métriques comme :
- les tarifs moyens par type d’hébergement,
- le poids des OTA sur leur territoire,
- une analyse fine de leur concurrence locale (3, 5 ou 10 hébergements proches),
- un suivi des tendances…
Aujourd’hui, des plateformes en ligne rendent ces informations accessibles, mais souvent hors budget pour un indépendant.
L’enjeu institutionnel : mutualiser l’accès à ces plateformes, produire des tableaux de bord, et accompagner à la lecture des données.
Round 6 : communication inspirationnelle vs marketing de conversion
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Nous produisons contenus, photos, vidéos, influence. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« La communication inspirationnelle est importante, mais seule la conversion génère du business. »
« Nous recherchons des prestataires (webdesigner, photographe, agences SEO…) triés sur le volet et de préférence à l’échelle locale. »
> Analyse du round 6
Les institutions pensent « audience », les hébergeurs pensent « réservation ».
Ils ont besoin :
- de sites web qui convertit,
- de solutions de réservation pratiques et efficaces,
- de conseils actionnables pour générer des réservations directes,
- de journées shooting mutualisées, de formations pratiques (réels, stories, SEO, rédaction web), de kits templates Canva…
Le marketing institutionnel crée l’envie, le marketing de conversion remplit les plannings. Les hébergeurs ont aujourd’hui besoin des deux.
Round 7 : soutien administratif vs expertise technique
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Nous aidons quand il y a un problème administratif. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« Nous avons besoin d’un rôle d’expert (urbanisme, classement, taxe de séjour, fiscalité…), pas de standard téléphonique. Nous avons besoin de réponses fiables, rapides, applicables. »
> Analyse du round 7
La complexité normative est un frein majeur à l’investissement. Un mauvais conseil coûte cher.
Urbanisme, classement, accessibilité, taxe de séjour, fiscalité, locaux ERP, piscines…, les hébergeurs expriment le besoin de :
- réponses rapides,
- documents synthétiques,
- diagnostics sur leur conformité,
- accès direct à des experts territoriaux,
- webinaires courts avec questions/réponses…
Le soutien administratif ne suffit plus. Il faut une expertise opérationnelle avec un « guichet pro » qui répond sans attendre des semaines.
Round 8 : convivialité vs efficacité
> Ce que dit le camp institutionnel :
« Se rencontrer autour d’un café, c’est important. »
> Ce que réplique le camp des hébergeurs :
« Oui, mais notre temps est compté, car nous devons gérer une entreprise. Nous voulons de la réactivité, de la rigueur, de l’expertise, du ROI. Pas de la convivialité pour elle-même. »
> Analyse du round 8
Les moments conviviaux restent utiles pour créer la confiance.
Mais les hébergeurs demandent :
- des formats courts,
- des actions concrètes à appliquer tout de suite,
- une réelle animation avec un objectif, pas juste un tour de table,
- un retour sur investissement du temps passé.
La convivialité doit devenir un levier, pas une fin.
Bilan de la confrontation : tout le monde veut réussir, mais pas de la même façon
L’atelier a mis en évidence un point clé. Les institutionnels et les hébergeurs veulent la même chose :
- un territoire attractif,
- des entreprises performantes,
- des visiteurs satisfaits.
Mais les chemins pour y parvenir diffèrent.
Les institutions orientent leurs efforts sur l’image, le réseau, la veille, la coordination.
Les hébergeurs veulent de la data, des outils, des conversions, du ROI rapide.
La déconnexion n’est donc pas idéologique. Elle est structurelle.
Ce que les hébergeurs veulent aujourd’hui : une logique business dans la culture des territoires. Une attente qui est simplement le reflet d’un monde où les OTA captent 60-80 % des ventes, le revenue management conditionne la rentabilité, le SEO décide de l’audience, l’IA accélère les écarts.
Dans ce contexte, les institutions doivent devenir des :
- générateurs de leads,
- accélérateurs de compétences,
- consultants business territoriaux,
- opérateurs de campagnes partagées.
Et accepter un changement majeur : mesurer leur action en performance économique, pas en présence événementielle. Pour cela, il faut : des KPI partagés, des campagnes mutualisées orientées conversion, de la data locale exploitable, des programmes de montée en compétence opérationnelle, de l’accompagnement individuel, court, pragmatique, de la mutualisation d’outils de performance digitale, des accords de partenariat avec des objectifs business annuels, etc.
Finalement, le lien social ne disparaît pas. Il change juste de statut en devant le carburant d’un projet économique commun.
Ce qu’il faut en conclure : la destination doit devenir une entreprise collective
Le tourisme n’est plus une économie de guichet. C’est une industrie de l’attention, du digital et du timing.
Dans cette configuration, la question n’est pas de savoir qui a raison. Mais de comprendre comment coordonner intelligemment des acteurs aux contraintes, compétences et objectifs différents.
Les destinations qui réussiront ne seront finalement pas celles qui « animent un réseau ». Mais celles qui co-produisent de la valeur économique avec leurs partenaires, en assumant une culture du résultat.
Jean-Luc et moi avons initié cette prise de parole franche, mais ce n’est qu’un premier pas. Le vrai enjeu commence maintenant : transformer la lucidité en stratégie et la stratégie en performance territoriale. Nous avons bien conscience que ce n’est pas en un coup de baguette magique que cela se fera, car il faut aussi convaincre les politiques, revoir les priorités, les organisations ou encore les budgets. Mais nous avons tellement tous à y gagner que cette bataille, aussi rude soit-elle, mérite d’être menée. Point final.
